Interim-Manager: Führungskraft auf Zeit

Sie managen längst nicht mehr nur einzelne Teil-Projekte, bei denen „es gerade brennt“: Interim-Manager sind heute immer stärker als Piloten durch Transformations- und Digitalisierungsprozesse gefragt – darin sind sich alle Experten im DUB Digital Business Talk einig. Sie brechen alte Strukturen auf, schaffen neue und hinterlassen sie als „Testament und Roadmap“ in Form von neuem Know-how in ihrem zeitweiligen Unternehmen, schildert Daniel Müller, Managing Director der Management Angels GmbH, das heutige Einsatzfeld. Die Interim-Manager, die er vermittelt, sind daher „Steuermann, nicht Feuerwehrmann auf Zeit“. Die wichtigsten Tipps für die erfolgreiche Suche nach der passenden Führungskraft, die kommt, um zu gehen.

Interim-Manager mit Faktor 10

Was kann ein Kurzzeit-Manager besser? Die Widerstände überwinden, die mit jedem Change-Prozess einhergehen. Dafür braucht er Resilienz, betont Marei Strack, Vorstandsvorsitzende der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management (DDIM): „Externe sind nicht abgebrühter, aber Gegenwind tangiert sie persönlich durch ihren Status weniger“, berichtet sie aus ihrer langjährigen Praxis.

Softskills seien dabei besonders wichtig, so die Experten unisono. Organisationen schnell durchschauen zu können, Prozesse umzusetzen, die Mitarbeiter mitzunehmen – und auch einmal aus einem anderen Blickwinkel auf ein Problem zu schauen: „Es muss nicht immer ein Brancheninsider sein. Diese Expertise hat das Unternehmen ja schon am Hof.“ Provider Müller sieht einen wichtigen Unterscheid zum angestellten Manager: „Dieser hat, wenn er neu ist, in der Regel 100 Tage um zu liefern – ein Interim-Manager hingegen zehn. Dann will der Kunde die ersten Ergebnisse haben.“ Ein Job mit Faktor 10.

Das Projekt-Scope muss stimmen

Michael Harms, Corporate Vice President HR Legal & HR Germany, Beiersdorf AG, hat selbst als Interim-Manager gearbeitet und heuert inzwischen auf Auftraggeberseite bei Bedarf solche an. „Große Ressentiments bestehen da im Team der Festangestellten nicht“, sagt er mit Blick auf die Bereitschaft, von Interim-Managern auch Change-Projekte anstoßen zu lassen. Doch Unternehmensführungen auf der Suche nach einer Transformationslösung müssen sich als erstes über eines klar werden: Was wollen sie überhaupt? Das Problem erkennen – und dann klar Inhalte, Umfang und Zeitrahmen für eine Lösung festlegen.

Nur mit genau definiertem Projekt-Scope „kristallisiert sich am Ende der richtige Kandidat heraus“, so Harms. Das sieht auch Provider Müller so: Wer nicht wisse, was er möchte, „kann Schiffbruch erleiden“, warnt er. Daher berät er seine Kunden als Bestandteil seiner Vermittlungsarbeit auch dabei, wie saubere Projektdefinitionen aussehen müssen.

Digitalisierung und Transformation bewältigen

Steht die Anforderungsliste, kann die konkrete Suche beginnen. Branchenkenner Harm setzt zunächst auf sein Netzwerk, aber auch auf Provider – „vor allem in exotischen Bereichen“. DDIM-Chefin Strack glaubt ebenfalls ans Netzwerken und persönliche Beziehungen. „Dagegen spricht gar nichts.“ Sie informiert Verbandsmitglieder nur über Angebote, vermittelt aber nicht selbst.

Kann ein Unternehmen die Suche nicht selbst stemmen, nennt sie als Alternative den „Provider meines Vertrauens“. Diese könnten in nächster Zeit Einiges zu tun bekommen: „Neben den klassischen Projekten werden Digitalisierungs- und Transformationsthemen massiv hinzukommen“, zeigt Beiersdorf-Personalleiter Harms den Zukunftstrend beim Interim-Management auf.