Welchen Rat er Unternehmern geben würde? „Immer wieder zu experimentieren“, sagt Nick Jue, Deutschland-Chef der Direktbank ING. Etwas, das er selbst gern tut. Auch die gerade gestartete Kooperation mit Amazon bezeichnet er als große Chance auf neuem Terrain.
Die ING vergibt an teilnahmeberechtigte Verkäufer auf dem Amazon-Marktplatz Kredite in Höhe von 10.000 bis 750.000 Euro. Kleine und mittlere Unternehmen, die Amazon als Vertriebsweg nutzen, sollen so Zugang zu Liquidität bekommen. Damit sollen sie in der Lage sein, ihre Finanzgeschäfte in die eigene Hand zu nehmen und ihrem Business Wachstum zu verleihen. Der US-Tech-Riese tritt dabei als Vermittler auf, der ausgewählte Verkäufer auf das Kreditangebot der ING hinweist und sie bei Interesse an die Bank weiterleitet.
Mit einer dualen Strategie zukunftsfähig aufgestellt
Warum Jue solch eine Kooperation eingeht? „Kunden brauchen Banking, sie schätzen unsere Services, und die Tatsache, dass wir oft einen Schritt vorausdenken“, sagt er. „Ich bin überzeugt, dass wir unsere Services auch dort anbieten müssen, wo unsere Kunden sind. Dann haben sie keinen zusätzlichen Aufwand, um mit uns in Kontakt zu kommen.“
Dem Ziel des Niederländers, eine volldigitale Hausbank zu schaffen, widerspricht dies nicht. Er setzt für die Zukunft auf eine duale Strategie:
- Zum einen will die ING dort präsent sein, wo sich Bestandskunden sowie potenzielle Neukunden aufhalten – eben auf digitalen Plattformen wie Amazon.
- „Zum anderen wollen wir aber auch selbst eine Plattform sein, die erste Anlaufstelle bei allen finanziellen Fragen“, so Jue. Und dafür müsse man eben mehr bieten als reines Banking. Vermögensberatung etwa. Zum Jahresende plant die ING eine Ausweitung des Angebots: Mithilfe von digitalen Vermögensassistenten und auf Wunsch auch menschlichen Coaches sollen Kunden lernen, wie sie eine gute Rendite erzielen können ohne bei der Anlage mehr Risiken einzugehen als sie möchten.
Gebühren für Girokonten erfüllen ihren Zweck
Um diese Strategie konsequent verfolgen zu können, fokussiert sich die Onlinebank auf ihre Hausbankkunden. Deshalb erhebt die ING – gemessen an der Kundenzahl die drittgrößte Bank Deutschlands – seit Mai Gebühren für Girokonten, die monatlich weniger als 700 Euro Gehaltseingang aufweisen.
Nach zwei Monaten zeigt sich Jue zufrieden mit der Maßnahme. Die Zahl der Kunden mit konstantem Geldeingang sei wesentlich gestiegen. „Es bringt einer Bank nichts, wenn ein Kunde sein Konto nicht nutzt“, sagt der Niederländer. „Mit Umsonstkonten ohne Geldeingang können wir auch keine Haupt-Anlaufstelle für Fragen rund um Finanzen sein. Das passt also nicht mehr zu unserer Strategie.“
Agilität hilft
Nicht nur die Angebote, die für den Kunden sichtbar sind, haben sich bei der ING verändert. Auch intern ist inzwischen vieles anders: Seit einem Jahr arbeiten sämtliche Organisationseinheiten der Bank agil.
„Ich weiß nicht, wie die Welt in ein, zwei oder drei Jahren aussieht. Aber dass sie sich verändert, ist klar. Und wenn sich die Welt ändert, ändern sich auch die Kundenbedürfnisse. Deshalb müssen auch wir als Bank uns verändern“, sagt Jue.
Damit kommt agiles Arbeiten ins Spiel – also die Fähigkeit, flexibel zu bleiben und die Strukturen und Produkte sehr schnell an Neues, an sich dynamisch verändernde Kundenwünsche anzupassen. Dafür arbeiten in kleinen Teams Mitarbeiter verschiedener Expertisen zusammen an Projekten – von der ersten Idee bis zum fertigen Produkt oder Service.
Zweifel abbauen durch Offenheit und Transparenz
Reibungslos läuft das nicht immer, gibt der Niederländer zu. Denn agil zu arbeiten heißt auch:
- Mitarbeiter tragen mehr Verantwortung und müssen selbstbestimmt arbeiten, also Entscheidungen eigenständig ohne permanente Rückkopplung mit Führungskräften treffen.
- Und Führungskräfte müssen lernen loszulassen, Verantwortung abzugeben. Statt selbst Entscheidungen zu treffen, agieren sie jetzt vor allem als Coach.
„Loszulassen ist auch für mich als Vorstandsvorsitzenden manchmal schwer“, sagt Jue. Worauf es bei einem solchen Wandel seiner Erfahrung nach vor allem ankommt? Alle Mitarbeiter mitzunehmen, ihnen immer wieder aufs Neue zu verdeutlichen, weshalb solch eine Transformation der Organisation nötig ist und wie die Gesamtstrategie des Unternehmens aussieht.
Insbesondere was die Kommunikation mit den Mitarbeitern angeht, habe er in der Coronakrise noch einmal viel gelernt, sagt der ING-Deutschland-Chef: „Zur Transformation war ich in den letzten Jahren auch regelmäßig mit Mitarbeitern im Austausch, aber nicht so oft wie jetzt.“ Eine regelmäßige Update-Mail an alle, ebenso wie ein Webcast, in dem ihm Angestellte Fragen stellen können, zeigen Wirkung: „Weil wir ständig kommunizieren, fühlen sich alle gut abgeholt. Dieser konstante Informationsfluss ist vor allem in Transformationsprozessen enorm wichtig.“