Mut haben, um Neuland zu betreten

Sven Lindig: Wir haben verschiedene Marken im Luftfahrtbereich wie Flight Design und Horten Aircraft. Da ist von Elektro- über Wasserstoff­flieger bis zu Lastendrohnen alles dabei. Viele unserer Technologiepartner teilen die Begeisterung für diese unterschiedlichen Projekte und sehen darin dasselbe Potenzial. Sicher hält mich auch der eine oder andere für verrückt, weil ich als Gabelstaplerhändler solches Neuland betrete. Wenn allerdings Virgin-Gründer Richard Branson den Spruch „Schuster, bleib bei deinen Leisten“ für bare Münze genommen hätte, würde er wahrscheinlich heute in einem geschlossenen Schallplattenladen sitzen. Darum ist es mir wichtig, in guten Zeiten die Weichen für die Zukunft zu stellen.

Lindig: Es würde uns helfen, wenn auch die Politik noch stärker das Potenzial erkennt. Sie geht zwar klei­ne Schritte – beispielsweise mit der Klärung von Luftkorridoren für Drohnen. Aber allein in unserer Region in Thüringen sind in den letzten Jahren über 3.500 Arbeitsplätze im Automobilbereich verloren gegangen, und es werden sicher noch mehr. Jetzt müssen wir als Standort Deutschland nach vorn denken und uns überlegen, ob wir woanders wiedergutmachen können, was wir im Automobilbereich durch den langsamen technologischen Wandel verschlafen haben. Da sehe ich in der Luftfahrt sehr gute Potenziale.

Elektrischer Jungfernflug 2019: Flight Design entwickelt in der Nähe von Eisenach dreiachsgesteuerte Leicht­flugzeuge wie die F2e

Lindig: Das ist ganz unterschiedlich. Beim Elektroflieger von Flight Design sind wir letztes Jahr mit einem Jungfernflug gestartet. Bis zur zertifizierten Serienfer­tigung dauert es sicher noch etwas. Aber das hängt auch davon ab, wie schnell es gelingt, die Zulassung zu erhalten. Das Horten Aircraft als Fünfsitzer mit Wasserstoffantrieb in Serie in die Luft zu bringen, erfordert einen größeren Zeithorizont. Dort sprechen wir eher über 2030 als über 2024. Deswegen braucht es da ent­sprechende finanzielle Mittel, auch von weiteren externen Investoren. Die Potenziale sind aber riesig.

Lindig: Ich beschäftige mich seit vielen Jahren mit moderner Führung und konnte seitdem viel lernen. Führung steht in einem hochkomplexen Umfeld, in dem keiner von sich behaupten kann zu wissen, wie es geht. Man muss Dinge ausprobieren, experimentieren und dafür sichere Räume schaffen. Ich habe zudem angefangen, die Strukturen umzubauen – und zwar vom klassischen Management hin zu primärer Selbst­organisation. Denn mir ist irgendwann klar geworden, dass mit dieser klassischen Pyramiden-Organisation Silos entstehen und Abteilungen quasi voneinander abgetrennt werden. Darum bin ich vor Kurzem auch noch einmal mit Kollegen für drei Tage in eine Waldhütte gefahren. Dort entstand Nähe, alle konnten ihre Maske fallen lassen.

Lindig: Da gibt es nicht den einen Satz. Der größte Frustfaktor für Mitarbeiter ist, wenn sie Vorgaben erhalten, die nichts mit ihrer Arbeitsrealität zu tun haben. Gute Führungskräfte sollten stattdessen den Kollegen mehr zutrauen und sie mehr einbinden. Dann muss man sie auch nicht „mitnehmen“ oder „ins Boot holen“. Das sind typische Redewendungen, die für eine Führung von oben sprechen. Das entspricht aller­dings nicht meinem Menschenbild. Ich gehe davon aus, dass jeder, der einen Arbeitsvertrag unterschreibt, eine Grundmotivation hat. Sicherlich gibt es da auch Ausnahmen. Aber ich denke, dass die meisten Menschen etwas Sinnvolles mit der vielen Lebenszeit anstellen wollen, die sie bei der Arbeit verbringen. Ich versuche jedoch auch, den Kollegen vorzuleben, dass Anwesenheit eher ein Indikator für den Energieverbrauch ist: Ob die Lampe im Büro leuchtet, sagt ja nicht viel darüber, ob tatsächlich viel geschafft wird. Es ist manchmal sinnvoller, die Freiräume zu nutzen, die uns das mobile Arbeiten bietet.