07.10.2020    Ulrike Maris

Personalmanagement

Das sollte ein guter Chef über Führung wissen

Die Anforderungen an Führungskräfte sind hoch, besonders in unsicheren Zeiten: Mitarbeitende wollen Orientierung und Motivation, der Vorstand fragt vor allem nach Umsatz und Gewinn. Woran lässt sich gute Führung messen? Und was macht eine gute Führungspersönlichkeit aus?

Was ist gute Führung?

Führung bedeutet, eine Person oder eine Gruppe durch Kommunikation so zu beeinflussen, dass gemeinsame Vorhaben umgesetzt werden. Um dies zu meistern, reichen fachliche Fähigkeiten allein nicht aus.

Ganz gleich, ob jemand auf einen Chefposten befördert wurde oder als Topmanager neu in einem Unternehmen anfängt: Die wenigsten Menschen haben angeborene Leadership-Qualitäten. Wer Personalverantwortung übernimmt, muss erst lernen, wie er seine Mitarbeiter gut führt, da führt kein Weg daran vorbei. Ein Problem entsteht dann, wenn jemand Schwierigkeiten hat und nicht daran arbeitet – bei Führungspersonen wie bei Teammitgliedern.

Was jedoch in diesem Zusammenhang „gut“ ist, hat sich über die Jahrzehnte stark gewandelt. Einige Führungsstile galten vor 50 Jahren als das Non-plus-ultra, haben sich mittlerweile aber überlebt. Dennoch lassen sich bis heute überkommene Führungskonzepte oder zumindest Anteile davon in den Chefetagen finden – weil sie funktionieren.

Über welche Eigenschaften muss eine gute Führungskraft verfügen?

Welche Eigenschaften brauchen Führungskräfte? Die gute Nachricht: Jeder kann sich zu einer guten Führungspersönlichkeit entwickeln. Die Arbeitsagentur macht dies in einem vielleicht nicht ganz ernst gemeinten Selbsttest deutlich. Jeder kann lernen, bestimmte Führungsinstrumente anzuwenden, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Ein Führungskräfte-Coaching ist mit Sicherheit nicht verkehrt, um bestimmte Techniken zu lernen. Doch wichtig ist die tägliche Anwendung, die ebenfalls geübt werden muss.

Ob ein Führungsstil gut und angemessen ist, hängt von mehreren Faktoren ab, unter anderem vom Betriebsklima, den eigenen Qualifikationen und Ansprüchen sowie der Kompetenz seiner Mitarbeiter.

Was auf jeden Fall immer gefragt ist, sind folgende Kompetenzen, die auch den typischen Führungsaufgaben entsprechen:

Delegieren
Gute Vorgesetzte trauen ihren Mitarbeitern zu, Aufgaben selbstständig zu erledigen. Wer seinen Mitarbeitern nicht traut und lieber alles selbst macht, hat keine Zeit mehr für Führung.

Kommunizieren
Damit die Mitarbeiter wissen, was sie zu tun haben, muss die Führungskraft dieses klar und verständlich mitteilen können. Das kann nicht gelingen, wenn der Chef selbst nicht genau weiß, was er eigentlich will.

Vertrauen schaffen
Führungskräfte müssen sich auf ihre Mitarbeiter verlassen können. Dafür ist Ehrlichkeit im Betrieb notwendig. Und: Nur Mitarbeiter, die sich auf ihren Vorgesetzten verlassen und ihm vertrauen, sind ihrerseits ehrlich.

Stabilisieren
Gerade in schwierigen und krisenbelasteten Zeiten ist es wichtig, dass der Unternehmens- oder Abteilungslenker nicht in Panik verfällt und hektische Entscheidungen trifft, sondern Ruhe und Sicherheit ausstrahlt.

Vorbild sein
Ein Chef, der von seinen Mitarbeitern Akkuratesse verlangt, sollte ebenfalls sorgfältig arbeiten. Wer will, dass seine Mannschaft sich aus der Komfortzone bewegt, muss dies zwingend auch vorleben.

Optimistisch sein
Zweifel sind menschlich und nicht in jeder Krise lässt sich eine positive Grundhaltung bewahren. Doch unterm Strich ist es extrem hilfreich, dass Führungskräfte ein positives Menschenbild haben, zuversichtlich in die Zukunft blicken und an die Zukunft ihres Unternehmens glauben.

Kreativ sein
Oft sind schnelle, nicht selten auch unkonventionelle Entscheidungen gefragt. Wer die Fähigkeit hat, über den Tellerrand hinaus zu denken, ist auch fähig für Innovationen.

Motivieren
Mitarbeiter sind zumeist bereits von sich aus motiviert, sie haben ein Interesse daran, gute Arbeit zu leisten und sich weiterzuentwickeln. Die Kunst besteht darin, diese intrinsische Motivation lebendig zu halten.

Wie werde ich eine gute Führungskraft?

Wie werde ich eine gute Führungskraft?Es wird deutlich: Die Erwartungen an einen guten Chef sind hoch. Er muss den Mitarbeitern gut zuhören und sie motivieren, muss Visionen für die Zukunft des Unternehmens haben, die Richtung vorgeben und Entscheidungen fällen, in Krisenfällen schnelle Lösungen parat haben und langfristig den Unternehmenserfolg steigern.

Vor allem junge Menschen der Generation Y setzen große Hoffnung auf einen Vorgesetzten, der ihnen den Einstieg ins Berufsleben erleichtert. Kein Wunder, dass sich manche Führungskraft davon überfordert fühlt.

Auf der anderen Seite steigen die Anforderungen an Unternehmen beinahe täglich, unsere Welt ist „vuca“: volatil (veränderlich), uncertain (unsicher), complex (komplex) und ambiguous (uneindeutig).

Dies erschwert eine angemessene Reflexion und überlegtes Handeln, denn ständig sind schnelle Entscheidungen gefordert, es kann nur kurzfristig geplant werden. Viele Arbeitnehmer, die vor der Entscheidung stehen Führungsverantwortung zu übernehmen, fragen sich, ob sie der richtige Typ sind, um ein Team zu leiten, oder ob sie nicht eine ganz andere Persönlichkeit für gute Personalführung haben müssten.

Laut einer aktuellen Studie der Bertelsmann-Stiftung ist etwa ein Drittel der deutschen Führungskräfte verunsichert und zweifelt an der eigenen Führungsqualität. Das ist besorgniserregend: Zum einen sind Zweifel nicht zuträglich für den Erfolg der Arbeit, zum anderen droht der Wirtschaft ein großer Verlust an Leistungsträgern – dann nämlich, wenn alle Zweifler das Handtuch werfen würden.

Welche Führungsstile gibt es?

Traditionelle oder klassische Führungsstile nach Max Weber

Der Soziologe Max Weber (1864 – 1920) hat vier Führungsstile beschrieben. Nach seiner Definition bedeutet Führung, Anweisungen zu erteilen und deren Erfüllung zu überwachen.

Der autokratische Führungsstil bezeichnet eine streng autoritäre Mitarbeiterführung. Alle Entscheidungsgewalt liegt beim Chef, er verlangt absoluten Gehorsam. Zu finden ist er beispielsweise im Militär.

Der patriarchalische Führungsstil ähnelt dem autokratischen. Allerdings liegt dem Chef am Herzen, dass seine Mitarbeiter die Anweisungen gedanklich mittragen. Als Gegenleistung für ihre Loyalität sorgt der Vorgesetzte in väterlicher Weise für seine Mitarbeiter, etwa durch attraktive Zusatzleistungen. Solche Führungsstile lassen sich bis heute zum Teil in kleinen familiengeführten Unternehmen finden.

Ein charismatischer Führer motiviert seine Mitarbeiter. Er führt autoritär, überzeugt aber weder durch Fürsorge noch Sanktionen, sondern durch sein Auftreten. Bestenfalls identifizieren sich seine Mitarbeiter mit ihm und der Firma. Er ist das Gesicht des Unternehmens, wie es etwa Steve Jobs für Apple war.

Der bürokratische Führungsstil wirkt durch klar definierte Zuständigkeiten und Regeln, die allen bekannt sind. Ein Gesicht der Firma ist nicht notwendig. Diese Art der Führung ist klassischerweise in vielen Verwaltungen zu finden.

Moderne Führungsstile nach Kurt Lewin

Kurt Lewin (1890 – 1947) hat die Beschreibung der Führungsstile erweitert um die Dimension des Austausches mit den Mitarbeitern. Er hat drei Varianten definiert, die alle Vor- und Nachteile haben. Moderne Führungsstile sind:

FührungsstilVorteileNachteileWo zu finden?
autoritärSchnelle Entscheidungen sind möglichMitarbeiter können sich nicht weiterentwickelnBetriebe mit Routinearbeiten, Produktion
kooperativMitarbeiter sind motiviert und leistungsbereitLängere EntscheidungswegeStart-ups
Laissez-faireAnfänglich motivierte MitarbeiterDrohender SchlendrianForschung

Eindimensionales Führungskonzept

Diese verschiedenen Formen wurden in den 1930er Jahren zum eindimensionalen Führungskonzept zusammengefasst. Die Wissenschaftler Robert Tannenbaum (1915 – 2003) und Warren H. Schmidt (1920 – 2016) haben daraus das sogenannte Führungskontinuum entwickelt. Dieses Kontinuum erstreckt sich zwischen den Polen absolute Autorität des Vorgesetzten und unbedingtes Mitspracherecht der Mitarbeitenden:

 

Dieses Modell ist ein Analysemodell und soll dazu dienen, zu bestimmen, welches Führungsprinzip in einem Unternehmen oder in seinen Abteilungen herrscht. Wer neu in ein Unternehmen eintritt, kann anhand des Modells schneller erfassen, wie Führungspersonen in der Firma mit Mitarbeitern umgehen.

Eine Umfrage der Marktforscher von YouGov hat gezeigt, dass der demokratische Führungsstil in den meisten Ländern der gefragteste ist, dass jedoch auch der autokratische Führungsstil längst nicht der Vergangenheit angehört:

Situatives Führen

Die Führungsperson selbst braucht dagegen einen situativen Führungsstil. Dieser Stil hängt mit dem Reifegradmodell zusammen – damit ist der Reifegrad der Mitarbeiter gemeint, der eine bestimmte Art der Anleitung notwendig oder überflüssig macht. Situatives Führen verlangt von der Führungskraft, je nach Aufgabe, Motivation und Kompetenz der Mitarbeiter sowie der eigenen Veranlagung, sich in diesem Kontinuum zu bewegen und den jeweils passenden Führungsstil zu wählen. Er muss sowohl autoritär-direktiv als auch kooperativ-demokratisch führen können, das heißt, er braucht eine natürliche Autorität ebenso wie die Fähigkeit einen Entscheidungsprozess gut moderieren zu können.

Welche Führungstechniken gibt es?

Welche Instrumente helfen dabei, Mitarbeiter in die richtige Richtung zu lenken und die Unternehmensziele zu verfolgen? Hilfreich sind die Management-by-Techniken. Die bekanntesten:

Management by objectives

Hier geht es um Zielvereinbarungen. Der Vorgesetzte verlangt von den Angestellten fixierte Umsatzzahlen, Abschlüsse oder gefertigte Stückzahlen. In regelmäßige Feedbackgesprächen wird überprüft, ob der Mitarbeitende das vereinbarte Ziel erreicht. Falls dies nicht der Fall ist, gilt es die Schwachstellen im Prozess zu finden. Die Verantwortung für die Prozesse liegt bei der Führungsperson. Vorteil: Mitarbeiter fühlen sich gesehen, Führungsperson sichert Zielerreichung. Nachteil: ständige Feedbackgespräche.

Management by exception

Die Führungskraft greift nur in Ausnahmefälle ein. Es werden keine Etappenziele vereinbart, sondern darauf vertraut, dass alle Mitarbeitenden mit großer Eigenverantwortung am Erfolg des Unternehmens mitwirken. Die Aufgabe der Führungskraft hinsichtlich der Mitarbeitenden besteht darin, Lösungen bei Problemen zu finden. Vorteil: Geringer Kontrollaufwand. Nachteil: Gefahr, dass Mitarbeitende Probleme verschleiern.

Management by delegation

Die Führungskraft überlässt den Mitarbeitenden nicht nur die Erfüllung ihrer Ziele, sondern auch die Lösung von Problemen. Vorteil: Extrem geringer Aufwand, Führungskraft kann sich anderen Aufgaben widmen, etwa der Strategieentwicklung, Nachteil: Sehr wenig Kontakt und Bindung zu Mitarbeitenden.

Welche Führungsinstrumente gibt es?

Eine Führungskraft, die ihre Mitarbeiter motiviertIn den meisten Fällen entscheiden Führungskräfte sich für ihren Führungsstil abhängig davon, auf welcher Führungsebene sie sich befinden, wie neu sie auf ihrem Posten sind, wie stark der Arbeitsalltag von Routinen geprägt ist, was ihnen persönlich liegt, wie sie selbst organisiert sind und möglicherweise auch, was für eine Unternehmenskultur herrscht.

Dennoch gibt es eine Reihe von Führungstechniken, die grundlegend sind für Personalverantwortliche.

Dazu zählen etwa Besprechungen im Team. Hier ist es wichtig, eine Agenda oder Tagesordnung vorzubereiten, die jederzeit erweitert oder geändert werden kann. Sie dient dem Team zur Orientierung und hilft, Prioritäten zu setzen. Sie hilft dabei, alle Beteiligten ins Boot zu holen und auf ein gemeinsames Ziel hin zu arbeiten.

Neben der Agenda sind gute Moderatorenfähigkeiten gefragt, um Vielredner zu bremsen und alle Mitarbeitende – auch die stillen – zu Wort kommen zu lassen. Das ist nicht nur wichtig für das gute Miteinander, sondern es geht darum, alle Gedanken und Ideen, die möglicherweise das Unternehmen voranbringen, abzufragen.

Ein wichtiges Instrument für Führungskräfte sind Mitarbeitergespräche. In diesen Gesprächen, die unter vier Augen stattfinden sollten, geht es um Feedback, und zwar gegenseitig. Der Mitarbeiter erwartet eine Rückmeldung zu seiner Leistung, ebenso sollten Führungskräfte Wünsche und Beschwerden von den Mitarbeitenden erfragen. Sie könnten wertvolle Hinweise auf Verbesserungspotenzial in den Abläufen geben.

Die SMART-Regel

Ein wichtiger Punkt für Mitarbeitergespräche sind Zielvereinbarungen. Hier spielt die S.M.A.R.T.-Regel eine große Rolle: die vereinbarten Ziele sollten smart sein, damit für den Mitarbeitenden die Chance besteht, das gesteckte Ziel auch zu erreichen:

Spezifisch: nicht „werde irgendwie besser“, sondern „liefere deine Arbeit pünktlich ab“ oder „versuche diesen speziellen Kunden zu gewinnen“.

Messbar: nicht „arbeite schneller“, sondern „versuche pro Tag/Woche/Monat ein konkretes Pensum abzuarbeiten.

Akzeptabel: Auch der Mitarbeiter muss Lust haben an diesem Ziel zu arbeiten, es darf ihm nicht widerstreben.

Realistisch: Klar geht es immer noch besser, doch um auch ein Erfolgserlebnis zu ermöglichen, sollte das nächste Etappenziel auch erreichbar sein.

Terminiert: Es sollte ein Datum gesetzt werden, zu dem ein Ziel erreicht werden soll, Dann lässt sich das Ergebnis gemeinsam überprüfen.

Feedback-Regeln

Auch für das Geben – und Nehmen – von Feedback gibt es Regeln. Das Feedback einer Führungskraft an einen Mitarbeiter sollte unbedingt zeitnah erfolgen, es sollte konkret sein, der Wahrheit entsprechen und nicht wertend oder verurteilend sein. Mitunter müssen Vorgesetzte negatives Feedback geben, was vielen schwerfällt.

Ein Trick ist der Feedback-Burger: Wer ein negatives Feedback zwischen zwei positiven Feedbacks verpackt, macht es verdaulicher und damit dem Feedback-Empfänger einfacher es anzunehmen.

Wenn Vorgesetzte Feedback von ihren Mitarbeitenden bekommen, sollten sie sich ebenfalls an Regeln halten. Wichtig ist, sich zunächst das gesamte Feedback anzuhören, bevor man über eine Erwiderung nachdenkt. Dann sollten sich Führungskräfte unbedingt für Feedback bedanken, erst recht für negatives Feedback. Denn auch darin könnte eine Idee zur Verbesserung von Abläufen stecken. Wenn es allgemein schwerfällt, negatives Feedback zu geben, so ist es für Mitarbeitende besonders schwierig, dies gegenüber Vorgesetzten zu tun. Sie fürchten möglicherweise Sanktionen oder den Entzug von Vertrauen.

Drittens sollten Führungspersonen ein paar Stunden oder einen Tag verstreichen lassen, bevor sie auf das erhaltene Feedback reagieren. Das schafft einen kühlen Kopf und verhindert etwa vorschnelle Rechtfertigungen.

Motivation

Gute und motivierte Mitarbeiter zeigen mehr Leistung, bessere Ergebnisse, mehr Engagement, sind seltener krank und stärken die positive Außenwirkung des Unternehmens. Doch wie motiviert man Mitarbeiter? Auch wenn es seltsam klingt: Die größte Kunst besteht darin, Mitarbeiter nicht zu demotivieren. Denn am Anfang der Beschäftigung ist jeder motiviert, schließlich hat es einen Grund, dass sich jemand um eine Stelle beworben und den Arbeitsvertrag unterzeichnet hat.

Diese intrinsische Motivation, also die Motivation von innen heraus, gilt es zu erhalten. Es kommt darauf an, sein Team bei der Stange zu halten.

Das gelingt, indem der Zweck des Unternehmens, also der Purpose, kommuniziert wird und nicht in Vergessenheit gerät. Auch müssen die sogenannten Hygienefaktoren stimmen. Dabei handelt es sich um Faktoren, die zwar nicht motivieren, deren Ausbleiben aber demotiviert, etwa das Gehalt oder Sanktionen bei Fehlverhalten von Kollegen.

Fazit:

Die Erwartungen an Führungskräfte sind extrem hoch. Sie werden dringend gebraucht, damit das Unternehmen erfolgreich ist. Und: Wer zweifelt, ob er ein guter Chef ist, stellt damit seine Qualitäten nicht zwangsläufig infrage, sondern unterstreicht seine Ansprüche an sich selbst.

07.10.2020    Ulrike Maris
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