modernen Personalmanagement visualisiert
14.01.2021    Karina Engelking
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Human Resources

Unternehmenskultur: Langfristig von Digitalisierung profitieren

Unternehmenskultur spielt nicht nur im Recruiting eine wichtige Rolle, sondern ist entscheidend für den langfristigen Erfolg von Unternehmen. Matthias Höfer, Experte für Human Resources, Digitalisierung und Transformation, erklärt, warum digitalisiertes Personalmanagement eine gute Investition ist und wohin sich Unternehmenskultur nun entwickeln muss.

Zur Person

Porträt Matthias Höfer

Matthias Höfer

Matthias Höfer ist Geschäftsführer der CLEVIS GmbH. Seit mehr als 10 Jahren berät er Unternehmen bei Fragen der Digitalisierung, Strategie und Transformation von HR. Mit der Erfahrung von über 400 Projekten zählen er und sein Team zu den zu den Top HR-Spezialisten im DACH Raum.

Welche Bedeutung messen Sie dem coronabedingten Digitalisierungsschub in Ihrer Arbeit kurz- und langfristig bei?

Matthias Höfer: Corona war nur Auslöser einer überfälligen Auseinandersetzung von Human Resources, kurz HR, mit Digitalisierung. Dort wo es noch vor einem Jahr Vorbehalte gegen einfache Dinge, wie z.B. Homeoffice gab und sich daher auch die Frage nach digitalen Möglichkeiten der Zusammenarbeit von Teams nur bedingt gestellt hat, ist das nun zwingende Realität. Wie kann und will ein Unternehmen auf Distanz führen, ein Teamgefüge aufrechterhalten oder Weiterbildung organisieren? Es geht nicht nur um Tools, sondern um ein neues Verständnis für diese Themen. Dort wo geglaubt wurde über physische Präsenz Arbeitsleistung „kontrollieren“ zu müssen, ist jetzt die Zeit dies zu hinterfragen. Die Breite der Unternehmerlandschaft steht erst am Anfang dieser Fragen.

Welcher Aspekt von Digitalisierung und Transformation hat Unternehmenskultur bislang am stärksten und auf welche Weise verändert? Wie kann man den Wandel proaktiv mitgestalten?

Höfer: Das kommt sehr stark auf die Branche und das Geschäftsmodell an. Je höher der Digitalisierungsgrad, umso größer ist der kulturelle Unterschied zur traditionellen Arbeitswelt. Die Innovationsgeschwindigkeit im digitalen Wettbewerbsumfeld führt zu einer anderen Selbstverständlichkeit in Fragen der Führung und Steuerung, aber auch in Fragen der eigenen Weiterentwicklung. Die gute alte betriebliche Weiterbildung in Seminaren zum Beispiel gibt es in digitalisierten Unternehmen so nicht mehr. Das passiert in großen Teilen direkt „on the job“ und muss so auch organisiert werden. Eine kontinuierliche Fortbildung bei der Arbeit ist Voraussetzung für den Wettbewerbsverbleib, die Progression des Geschäftsmodells und die Erschließung von sich permanent verändernden Märkten. Auch agile Formen der Zusammenarbeit sind standardmäßig implementiert. In traditionelleren Branchen sollte man das Thema Führung schleunigst neu denken, aber vor allem auch zu leben lernen. Denn Führungskräfte sind entscheidend für das Gelingen des Wandels.

Wie lässt sich im Bereich Human Resources am besten auf die Gefahren disruptiver Entwicklungen reagieren?

Höfer: HR muss sich dort, wo noch nicht geschehen, neu erfinden. Im deutschen Mittelstand ist sie häufig ein administrativer Service. Es gilt sowohl die HR-Kompetenzen, als auch die Etablierung neuer Führungsleitbilder und neue Formen der Zusammenarbeit aktiv weiterzuentwickeln. Konkret bedeutet das, dass insbesondere die Themen Leadership und Weiterbildung ganz oben auf die Prioritätenliste müssen. Auch die Fähigkeiten im Recruiting müssen breiter werden, um rechtzeitig die richtigen Menschen zu gewinnen. In allen Bereichen sollte das Potential von spezifischen HR-Tools genutzt werden. Corona hat gezeigt, dass Organisationen anpassungsfähig und flexibel agieren können, wenn sie müssen. Diese Erkenntnis sollte uns Mut und Zuversicht für weitere Veränderungen geben.

Welche Fähigkeiten und Kompetenzen sind für das Leadership Team 2025 unabdingbar? Welche Maßnahmen lassen sich ergreifen, um sich auf diese Anforderungen vorzubereiten?

Höfer: Das Leadership Team sollte sich weniger als Manager und viel mehr als Unternehmer begreifen. In Zeiten ohne Planbarkeit geht es um Effekte und Innovation und nicht mehr nur um Effizienz und die Sicherung der Nachkomma-Marge. Logischerweise ist es hilfreich, Dinge eher im gesamtunternehmerischen Kontext betrachten zu können und nicht mehr nur im eigenen Verantwortungssilo. Das erfordert Breitenverständnis über alle Bereiche der Wertschöpfung hinweg. Dazu gehören ein Interesse für technologische Treiber und Entwicklungen, den Kunden und das Marktumfeld sowie Führung und das eigene Team. All dies hilft der Entwicklung einer souveränen Persönlichkeit, die nicht zu unterschätzen ist. Als Organisation sollte man versuchen Räume für diese Talente schaffen.

Beschleunigt das Coronavirus die Digitalisierung und verhilft damit New Work zum Durchbruch? Werden die Veränderungen, die es in der Krise gab, nachhaltig Bestand haben?

Höfer: Wir müssen hier realistisch sein. Unter New Work versteht man in vielen Unternehmen doch immer noch nur Homeoffice. Eine größere Offenheit dafür wird erhalten bleiben. Ob und inwiefern New Work wirklich einen Durchbruch erlebt, hängt von drei Faktoren ab:

  • Wird eine Kultur des Zu- und Vertrauens geschaffen oder leben Führungskräfte von Command und Control-Fähigkeiten, die „belohnt“ werden?
  • Schaffen Arbeitgeber und Mitarbeiter ein Arbeitsumfeld, das nicht mehr nur von Effizienz, sondern auch vom Streben nach Effektivität und Innovation geprägt ist, so dass Mitarbeiter selbstbestimmter und eigenverantwortlicher arbeiten können?
  • Inwiefern wollen und können innerbetriebliche Vereinbarungen zwischen den Sozialpartner getroffen werden? Erst das bietet größere Freiheitsgrade in Bezug auf Arbeitszeit und -ort.

Moderne Leadership-Konzepte entfernen sich immer weiter vom klassischen Hierarchie-Ansatz und unflexiblen Strukturen. Wie wirkt sich dies auf die Unternehmenskultur aus? Was sind die größten Hemmnisse?

Höfer: Es entspannt das Miteinander, wenn unnötige Hierarchie und künstliche Distanz abgebaut werden. Es ist ohne Frage angenehmer in einer Atmosphäre zu arbeiten, die von Zutrauen und nicht command and control geprägt ist. Das führt oft zu sich selbstverstärkenden Effekten wie etwa mehr gelebter Verantwortung für die eigenen Themen, auf das mehr Zutrauen seitens der Führungskräfte folgt. Man sollte jedoch nicht vergessen, dass klare Strukturen und Hierarchien manchen Mitarbeitern, je nach Persönlichkeit, auch vermeintliche Sicherheit geben können.

Wie lassen Sie sich inspirieren, um neue Wege zu einer modernen Unternehmenskultur finden?

Höfer: Ich finde es spannend, Unternehmenskulturen im Kontext mit Geschäftsmodell und -erfolg zu betrachten. Was war die kulturelle DNA, die den Unternehmenserfolg gefördert hat? Zudem finde ich es spannend Unternehmenskultur auch durch die Brille nach ihrer Halbwertszeit zu hinterfragen. Welche Unternehmen haben es historisch geschafft sich immer wieder neu zu erfinden und was war die kulturelle Basis? Ich bin kein Fan davon, einem Hype blind zu folgen oder die Methode vor den Zweck zu setzten. Der neue Hammer in der Hand sollte nicht dazu führen in allem einen Nagel zu sehen.

14.01.2021    Karina Engelking
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