06.05.2020    Madeline Sieland
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Führung

Was von New Work in Krisenzeiten übrig bleibt

Zurück zur altbekannten hierarchischen Struktur oder voller Fokus auf New Work? Welcher Weg in Krisenzeiten der richtige ist, erklärt Sabine Kluge, eine der bekanntesten deutschen Vertreterinnen der New-Work-Bewegung, in einem Gastbeitrag.

„Wir brauchen jetzt eine entschlossene Hand. Alle ­ressourcenfressenden Experimente rund um New Work – Agilität, Partizipation, das ganze Bällebad – stellen wir sofort ein“, tönt es in der Führungskräftesit­zung eines Finanzdienstleisters in Mitteldeutschland. Und mancher Zaungast ist überrascht, wie die in der Runde Sitzenden scheinbar erleichtert nicken. Erleichtert darüber, dass diese unübersichtliche Welt, die sie vielleicht nie ganz verstanden haben, nun der Vergangenheit angehört. Flache Hierarchien und partizipative Entscheidungsstrukturen in der traditionellen Organisation – das war mal. Oben und unten, Durchgriff und Leistungs­denken, Kommando und Kontrolle – das hingegen gilt seit Jahrzehnten als Erfolgsrezept.

Worum es bei New Work geht

Ein ganz anderes Beispiel: Das Management des Axel-Springer-Kon­zerns reagierte entschlossen auf die drohende Branchenkrise der Medien. Nach einem viel beachteten „Klassenausflug“ 2013 ins Silicon ­Valley richtete sich das Unternehmen radikal neu aus – und zwar nicht nur technologisch, sondern vor allem kulturell.

Denn nur radikales Fokussieren auf ein anderes Führen, Entscheiden und Zusammenarbeiten erlaubt es Unternehmen, die Digitalisierung als Chance zu begreifen. Darum geht es bei New Work. Sichtbare Zeichen davon sind unter anderem ein digitaler Arbeitsplatz, Vernetzung und partizipatives Entscheiden durch das Ein­beziehen des gesamten Wissens, also aller Köpfe im Unternehmen. Vonseiten der Führung er­fordert das Vertrauen in die kollektive Intelligenz.

Doch gerade in Krisenzeiten ist das eine große Heraus­forderung. Die eingangs geschilderte Szene stammt aus dem wahren Leben – und sie spielt sich derzeit in vielen Firmen ab. Denn New Work bedeutet eben auch Kontrollverlust und das Hinterfragen der bestehenden Entscheidungsstruktur.

Krisen brauchen Helden

Der Denkfehler traditioneller Entscheider: Im Fall von Unübersichtlichkeit müssen sie die Zügel wieder anziehen. Ihre größte Chance in der Krise heißt aber: loslassen lernen. Zu glauben, man müsse Freiräume zurücknehmen, kommt einem Rückschritt gleich, der einen Kollateralschaden in der Unternehmenskultur hinterlassen wird.

Daher: Bällebad, Tischkicker, Obst für alle im Büro – das kann weg in angespannten Zeiten. Partizipatives Entscheiden, der digitale Arbeitsplatz, Vertrauen in die Mitarbeiter und der Abbau von Silos hingegen sind in der Krise wichtiger denn je.

Und übrigens: Krisen brauchen Helden. Das sind aber nicht die „Zuständigen“, also die traditionellen Entscheider im „command and control“-Modus. Sondern es müssen die „Richtigen“ sein: die Digital Officers, die Kommunikationskollegen, die Mitarbeiter aus der Personalabteilung und allen voran die Kollegen aus der IT. Und idealerweise alle im Schulterschluss. Nur so wird eine Organisation gestärkt aus der Krise hervorgehen.

Zur Person

Sabine Kluge

ist seit 2018 geschäfts­führende Gesellschafterin von Kluge + Konsorten, einer Transformations­beratung. Zuvor war sie 16 Jahre lang bei Siemens in der Personalentwicklung tätig

06.05.2020    Madeline Sieland
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